Ikke alle ledere som micromanage er med vilje dårlig. Jeg tror det også er verdt å merke seg at ikke alle mikroredere ønsker å være det. I likhet med deg og meg har mikroforvaltere vanligvis de beste intensjonene - å lykkes eller avslutte et prosjekt godt - men deres ledelsesstil gjør ofte folk gal og forårsaker høyt stressnivå.

Det er hovedsakelig to typer styringsstiler: hendene av og praktisk .

I de enkleste ordene gir hands-off ledere sine ansatte autonomi, mens hands-on ledere involverer seg i de daglige oppgavene og aktivitetene til folket.

Utmerkede praktiske ledere endrer teamets liv og karriere betydelig gjennom inspirasjon, motivasjon og konstant og meningsfull tilbakemelding.

Dette er ikke alltid tilfelle. Selv de beste praktiske lederne er tilbøyelige til å falle i micromanagement trap .

Merriam-Webster definerer micromanagement som en handling for å håndtere med overdreven kontroll eller oppmerksomhet på detaljer. Når du mikromanerer, følger du arbeidet til de ansatte nøye uten å la de minste detaljene passere.

Micromanaging er en av de mest skadelige og usunne vanene en leder kan ha. Det er en barriere for skalering. Hvis du virkelig vil at virksomheten din og teamet ditt skal vokse, må du lære folk å håndtere ansvar og ta kontroll.

Hvordan vet du om du er mikromanager? La oss se på disse åtte mikroforvaltningsskiltene sammen med trinn for hvordan du kan snu det.

Hva er tegn på en mikromanager? Du vet at du er en hvis disse tegnene beskriver ledelsesstilen din:

1. Du vil være CC’d på alt.

Innboksen din er full av samtaler om selv de minste detaljene.

Be om å bli kopiert på e-post kan virke ufarlig for deg, men det forteller de ansatte at du ser over skuldrene. Overvåking av hver bevegelse kan skade teamets arbeidsflyt - og studier viser dette.

Kvelning under trykk: Flere ruter til ferdighetssvikt publisert i American Journal of Experimental Psychology viser at ansatte som tror at de blir overvåket, har en tendens til å prestere på et lavere nivå.^[1]

Hva får du når du følger med på alt?

Usikkerhet og passivitet hos dine ansatte. Et overveldende volum e-post i innboksen din.Reklame

Snu det:

Hvis du er ute etter å opprettholde en høy kvalitet på e-postutveksling, kan du lære teamet ditt om etikette. Til slutt stoler du på dem til å håndtere e-posttrådene sine alene.

For e-post der tilbakemelding eller godkjenning ikke er nødvendig direkte eller presserende, fortell de ansatte at du ikke lenger trenger å bli kopiert i dem. (Igjen, stol på at de håndterer e-posttrådene sine alene!)

2. Du er redd for å miste kontrollen.

Når du tar nummer 1 videre, føler du stadig trangen til å sjekke inn på de ansattes fremgang og hva de gjør.

Du vil at alt skal bli gjort på din måte, du har alltid satt standarder før noen kan si et ord, eller du har alltid nøyaktige og trinnvise instruksjoner.

Som leder er det rimelig å overvåke teamets fremgang og sørge for at alt går bra, spesielt etter at du har delegert en oppgave. Du bør imidlertid huske at alt har sine grenser.

Micromanagement kveler teamets kreativitet, kommunikasjon og egenutvikling.

Snu det:

Det er smartere måter å sjekke fremdriften på en oppgave uten mikromanagement:

• Forespørsel om ukentlige eller månedlige rapporter om prestasjoner, utvikling og utfordringer møtt.
• Angi viktige ytelsesindikatorer (KPIer),^[2]som du kan bruke til å evaluere teamets suksess med å nå viktige forretningsmål og nå mål.
• Implementere mål og nøkkelresultater (OKR),^[3]som er et enkelt målsystem som brukes av Google, Twitter, LinkedIn og andre store navneselskaper for å hjelpe alle i teamet med å se fremgang mot felles mål.

3. Du jobber som ikke er ditt.

Når du tror at alle i teamet ditt er underpresterende, er det stor sjanse for at du er en mikromanager.

Micromanagers følger vanligvis 120% -regelen: med mindre en person er bedre enn de er i en oppgave - 120% bedre - så er det den eneste gangen de noen gang kan delegere den oppgaven.

Det kan bety at INGENTING virkelig blir delegert. De tenker ofte: Hvorfor skal jeg delegere denne oppgaven hvis jeg skal gjøre det bedre?

Resultatet: gode ansatte slutter å ta initiativ eller bare drar helt.

Snu det:

Det kommer ned på en tillit utgave. Du delegerer ikke fordi du ikke stoler på teamet ditt for å fullføre arbeidet og gjøre det bra.

Begynn å delegere mindre oppgaver som et første trinn. Avhengig av ytelse og produksjon, nivåer du opp ansvaret slik at de kan vokse med deg.

Erstatt 120% -regelen med 70% -regelen — hvis noen kan gjøre en jobb 70% så bra som mulig, deleger du den til dem. Hjelp dem gjennom hele oppgaven og gi dem all informasjonen de trenger, men la dem ta kontroll. På denne måten får du 70% av produksjonen ved å bruke nesten ingen av tiden din.Reklame

Du må stole på at de ansatte vil fullføre arbeidet du har tildelt dem. Vis dem at du har tillit til deres ferdigheter og evner til å gjøre jobben.

Husk dette: delegering fordeler både deg og teamet ditt.

Når du delegerer oppgaver, lar du teamet ditt vokse og forbedre seg. Når du delegerer oppgaver, gir du deg mer tid til å fokusere på dine mest viktige forretningsaktiviteter.

Du kan lære mer om hvordan du delegerer her: Hvordan delegere arbeidet effektivt (trinnvis guide)

4. Du fraråder uavhengig beslutningstaking.

Du liker det ikke når en ansatt bestemmer uten innspill eller mening - selv om denne avgjørelsen var innenfor den ansattes kompetansenivå.

Andre mikroforvaltere går så langt som å ville løse hver problemet seg selv!

Når du fraråder folket ditt å bestemme alene, avskrekker du folk fra å ta ansvar, og du begrenser deres evne til å vokse. Du undergraver de ansattes tillit til deres egen dømmekraft.

Selv om det er avgjørende å sikre at avgjørelser - spesielt viktige og kritiske - blir tatt godt, må du gi folket ditt den autonomien de fortjener.

Snu det:

Ta noen skritt tilbake og la dem finne veien. Det kan være vanskelig å gjøre i begynnelsen, men det er fornuftig: Hvis en person ble ansatt for å gjøre en bestemt jobb, bør du la dem skinne i det området. Det du kan gjøre er å gjøre deg tilgjengelig for når de har spørsmål og stole på at de vil komme til deg når de trenger din veiledning.

Hvis du tror de kan løse et problem uten din hjelp, kan du sende dem bort og motivere dem til å finne veien.

5. Du snakker mest på hvert møte.

Du har disse tre vanene når du er på møter:

• Du kaller ofte et møte for å lese en lang liste over oppgaver, kunngjøringer og avgjørelser (ingen innvendinger eller spørsmål underholdt!).
• Du ringer ofte (eller deltar på) møter for å sikre at du får poengene deres (selv om du ikke er til stede).
• Du trenger alle ansatte til å delta på møter, enten temaet er relevant for dem eller ikke.

Det som ikke er sunt med denne vanen er at dette på sikt vil kaste bort dyrebar tid, føre til forvirring, redusere teamets effektivitet og til slutt få folket til å føle at deres innspill ikke blir verdsatt.

Snu det:

Ikke hold mikrofonen for deg selv. La de ansatte snakke.

Det vil være nyttig å konseptualisere nye møteprosedyrer som oppmuntrer dine ansatte til å delta i diskusjonen. La dine ansatte gjøre statusrapportene der de vil gi oppdateringer om fremdriften deres i forskjellige prosjekter.Reklame

Og som en påminnelse definerer Cambridge-ordboken ordet møte som en planlagt anledning når folk kommer sammen for å diskutere noe.

Ikke snakk; verdsett dine ansattes bidrag og få dem involvert i møtet.

6. Du dikterer alt.

Når du ELSKER å gi eksakte anvisninger om hvordan du skal fullføre en oppgave, kan du være en mikromanager.

Micromanagers gir detaljerte og trinnvise instruksjoner for alle oppgaver, selv for de enkleste.

Det er naturlig for ledere å gi tilstrekkelige anvisninger for å sikre at jobben blir gjort riktig. Imidlertid hindrer detaljene hvert eneste trinn dine ansatte i å eksperimentere eller bli kreative med hvordan de utfører oppgavene sine. Det siste du vil ha med teamet ditt, er roboter som ikke tenker alene og venter på instruksjonene dine.

Her er det som er verre: disse ansatte føler seg nødt til å være mindre engasjerte i arbeidet etter hvert. Ifølge Gallup koster frikoblede ansatte amerikanske selskaper et sted mellom $ 450 milliarder og $ 550 hvert eneste år.^[4]

Snu det:

Gi alltid hva, ikke hvordan.

Å dele forventninger om en leveranse er langt forskjellig fra å diktere hvordan du skal få det resultatet.

Vær tydelig på hvordan ønsket resultat ser ut. Del synet ditt med folkene dine, og spør dem om hvordan du kommer dit. Når de finner ut av strategien og administrerer oppgavene, gir de ressursene, informasjonen og støtten de trenger for å oppnå den visjonen. Viktigst, gi kreditt der det skyldes.

Når de ansatte utforsker, kan de gjøre små feil innimellom. Og det er greit. Du vil til slutt innse at disse små tapene formes og forbereder teamet ditt til å håndtere større ansvar og takle større mål.

7. Du forventer vanlige rapporter.

En annen vane med mikroforvaltere er at de følger opp lagets oppgaver og utvikler seg nå og da.

De er opptatt med å overvåke fremdriften til hver ansatt og kurskorrigere dem. Disse ansatte, derimot, må hele tiden lage fremdriftsrapporter eller e-postoppdateringer for å forklare hver bevegelse og beslutning.

Å be om konstant - og ofte unødvendig - fremdriftsrapporter kan forårsake betydelig skade på teamets motivasjon og moral:

• De ansatte vil føle at noen alltid ser på arbeidet sitt, klare til å kritisere hver eneste bevegelse.
• Du fraråder uavhengig arbeid og beslutningstaking når du gransker alt og finner ut hver feil.
• Du skader de ansattes tillit til deg og de høyere oppe.
• Du får deg selv og teamet til å prioritere gale ting.
• Du setter deg selv og teamet i fare for utbrenthet.

Snu det:

Gi de ansatte autonomi de trenger.Reklame

Be teamets innspill om de mest effektive måtene for alle å overvåke hverandres fremgang uten at du overstyrer. Skissere denne nye tilnærmingen og hold deg til den - sett grenser for når dine ansatte skal ta deg med på et prosjekt.

Husk at ansatte som liker autonomi i jobben, gir bedre arbeid og gir større tilfredshet. Derfor blir de mer drevne og mer engasjerte i sine roller.

8. Teamet ditt har en jevnlig høy omsetning.

Hvis du har lagt merke til en urovekkende trend med folk som reiser etter mindre enn to års arbeid, kan det være på høy tid å gjennomgå lederstilen din. Selv om problemet kan være med dem, er det også en mulighet for at det er på grunn av hvordan du administrere dem.

Bortsett fra god lønn og fordeler, vil de ansatte jobbe et sted der de kan vokse og hvor de føler at ideene deres blir verdsatt.

Før medarbeiderne blir irritert eller fjernet fra din makerstyring, må du ta grep - ta vare på de ansatte og gi slipp på tøylene.

Snu det:

Spør deg selv: tilbyr du Brukerstøtte eller dommere t?

Det er lett å være så opptatt av detaljene, standardene, de daglige aktivitetene og prosessene, men tar du deg tid til å investere i folket ditt?

Som jeg har sagt tidligere, er ikke alle mikroforvaltere nødvendigvis onde. Noen ganger klarer micromanagers slik de gjør fordi de har en ekte investering i teamets suksess.

Det er bare det at de må bruke tid og krefter på å lede folket i stedet for administrere og være nedlatende.

Det er aldri for sent å endre seg!

Den gode nyheten er at det aldri er for sent å endre seg. Arbeid med å gjennomgå lederstilen din, be ekte tilbakemeldinger fra de ansatte og ta grep for å gjennomføre de nødvendige endringene.

Det kommer ikke til å bli en overgang over natten, men det som er viktig er at du starter og tar ett skritt av gangen.

Her er et sitat fra Steve Jobs som er en flott påminnelse for oss alle, micromanagers eller ikke:

Det gir ikke mening å ansette smarte mennesker og fortelle dem hva de skal gjøre; vi ansetter smarte mennesker slik at de kan fortelle oss hva vi skal gjøre.

Mer om ledelse

• Topp 10 ledelsesferdigheter Enhver sterk leder bør beherske
• Ledelse vs ledelse: Er den ene bedre enn den andre?
• 4 typer ledelsesformer å mestre for å bli en sterk leder

Fremhevet fotokreditt: Thomas Drouault via unsplash.com Reklame

Henvisning