HVA ER DELEGASJONSMODELLEN OG HVORDAN BRUKER DU DEN?

Noe som effektiv som delegasjon kom ikke bare ut av ingenting. Det var ikke slik at en dag bestemte noen seg for å dele arbeidsbelastningen på teamet sitt, og begrepet delegasjon ble introdusert.

I stedet er delegering basert på hele delegasjonsmodeller, og disse omfattende modellene støttes av grundig forskning.

Dette er velprøvde modeller som, hvis du forstår godt, kan brukes til å forbedre delegeringsteknikken din.

Innholdsfortegnelse

Hva er delegasjonsmodellen?
Situasjonsledermodellen
- 4 ledermodeller
- Følg dine følgere
Oppgavedelegering
- 5 delegasjonsnivåer
- applikasjon
Bruke delegasjonsmodeller i det virkelige liv
Konklusjon
Flere tips om delegering

Hva er delegasjonsmodellen?

Delegasjonsmodellen kan deles i to deler.

Den første delen av modellen er en annen modell - situasjonsledermodellen. Dette er den delen som forklarer hvilken lederstil skal brukes i henhold til dine følgere.

I den andre delen blir de 5 nivåene av oppgavedelegering forklart. Dette vil tillate deg å tildele jobber og følge dem opp på en måte som sikrer tidseffektivitet sammen med kvalitetsresultater.

Situasjonsledermodellen

Situasjonsledermodellen er ganske omfattende.^[1]Det er en veiledning mot ledere som kan velge mellom de fire foreslåtte lederstilene.^[2]

4 ledermodeller

De fire lederstilene er:

Forteller
Selger
Deltar
Delegering

Forteller

En talende leder er noen som kommuniserer best, selv om denne kommunikasjonen bare er enveis.

Slike ledere kan rope ordrer hele dagen. Det er for lag hvis medlemmer har minimal kunnskap, kompetanse eller dyktighet for å utføre jobben.Reklame

Selger

Den andre typen lederstil er å selge.

Tviler teammedlemmene på årsakene bak hver bestilling? Vel, denne stilen er perfekt for deg.

Du vil selge oppgaven til teamet ditt. Selgende ledere må gjøre mye for å forklare slik at hvert teammedlem kan få en klar ide om hva som er i lederens sinn.

Deltar

Deltakende ledere opprettholder autoritet, men lar samtidig underordnede ta sine egne beslutninger. Dette er ideelt for team der arbeidstakerne er i stand til å gjøre prosjektet.

Lederen kan hjelpe beslutningstaking for at teammedlemmene skal sikre en jevn arbeidsflyt.

Delegering

Til slutt er det delegering av ledere. De la oppgaven fullt ut i hendene på sine underordnede basert på hvilke delegasjonsmodeller de foretrekker. Imidlertid fortsetter de å legge til rette for prosessen.

Delegerende ledere tar generelt også rollen som de andre tre typer ledere. De må selge oppgaven til visse underordnede, fortelle til noen få, og vedta den deltakende stilen for resten.

Følg dine følgere

I henhold til situasjonsledermodellen må en leder innføre en stil i henhold til teamets natur. I motsetning til andre ledermodeller antyder denne at du tar hensyn til teamet ditt og tar avgjørelser deretter.

Du kan være en fantastisk selger, men det garanterer ikke suksess som selgerleder. Men hvis teamet ditt lett påvirkes, lar det deg bruke dine overtalelsesevner.

Denne strategien øker sjansene for aksept og suksess som leder. Det er ikke lett. Men det er veldig nyttig, spesielt for delegering av ledere.Reklame

Som ledere har du myndighet til å teste ferdighetene til teammedlemmene dine.

Nå er det forskjellige måter å finne ut av dette. Du kan observere oppførselen til hver enkelt mens du utfører en oppgave, du kan lære dette etter hvert, eller du kan planlegge regelmessige undersøkelser for å få denne informasjonen.

Basert på hvilken informasjon du mottar, vil du legge merke til at det er fire typer enkeltpersoner.

Den første typen er de som har dyktighet og viljestyrke til å gjøre hva de får tildelt. For det andre er det teammedlemmer som er i stand, men de mangler motivasjon. På samme måte er den tredje typen individer ikke dyktige, men de er høyt inspirerte. Til slutt vil noen lagmedlemmer heller ikke ha dyktighet og ikke viljestyrke til å gjøre det som er tildelt.

Oppgavedelegering

Hvis teamet ditt er en blanding av de fire typene arbeidere, noe som for det meste er tilfelle, vil delegasjonen fungere perfekt.

Den andre delen av delegasjonen gir deg selvstyre til å variere din lederstil fra person til person.

Ja, du har fortsatt en lederstil generelt. Men når det gjelder individuelle delegerte oppgaver, kan du bruke forskjellige teknikker for å sikre at alle jobber etter beste evne.

For eksempel, for et teammedlem som er dyktig, men som ikke har motivasjon til å gjøre jobben, kan du bli en talende leder. En streng ordre kan være presset de trenger for å bruke evnene sine.

Du kan også ta i bruk den deltakende teknikken. Med mye beslutningskraft i hånden, kan de føle seg ansvarlige, og det kan utløse produktiviteten deres.

5 delegasjonsnivåer

For å implementere disse lederstilene foreslår delegasjonsmodellen 5 nivåer av oppgavetildeling.Reklame

Fra nivå 5 er det der maksimal uavhengighet er gitt til underordnede. Lederen har tankegangen om at den underordnede vil oppfylle den tildelte oppgaven og sende den når det er nødvendig.

Nivå 1 er helt motsatt. Det er den andre enden av det ekstreme der lederen må yte maksimal mulig hjelp. Den underordnede trenger mye tilrettelegging for å gi kvalitet.

Resten av nivåene mellom disse to ytterpunktene er midtveis. Nivå 3 er for eksempel der både leder og underordnet satser. På nivå 4 må lederen tilby mer enn den underordnede, og på samme måte er nivå 2 der den underordnede legger inn mer enn lederen.

Ingen av disse nivåene er strenge. Den generelle tommelfingerregel er å ha to ekstremer på nivå 1 og 5 og tilpasse resten etter behovet i situasjonen.

Alle ledere får autonomi til å kontrollere hva som gjøres på hvert nivå angående team og organisasjon.

applikasjon

All den nevnte informasjonen brukes samtidig i en reell situasjon. Det er mange av tips og triks for smart delegering , men det viktigste er at du bruker evalueringen og de 5 nivåene for å ta den riktige avgjørelsen.

Det er 3 mulige scenarier.

Den første er der du som leder tilfeldig velger og velger hvem som skal gjøre hva. Du tilordner oppgaver uten å veie oppgavens behov med individets ferdigheter. Som du kanskje allerede har gjettet, er dette den verste typen delegasjon.

En annen situasjon er hvor du har tatt den første delen av delegasjonsmodellen i bruk. Du har identifisert de svake og sterke stedene til hver underordnet. Du har nå nok kunnskap til å finne ut hvilken del av prosjektet som kan gjøres best av hvem. Så du delegerer autoritet og oppgaver basert på denne kunnskapen. Imidlertid ber du ganske enkelt hver enkelt om å ‘gå og gjøre det’.

Det siste scenariet er ideelt sett den beste applikasjonen. Basert på de identifiserte ferdighetene, vedtar delegaten forskjellige lederstiler for å fremme den beste ytelsen ut av hver underordnet.Reklame

Bruke delegasjonsmodeller i det virkelige liv

La oss anta at du er leder for et team på 5. Teamet ditt er ansvarlig for å administrere en sosial mediekampanje for organisasjonen din. Du trenger en forfatter, sosial mediasjef, en slags grafisk ekspert, dataanalytiker og en PR-person.

Du vet at det blant teamet ditt på 5 er nok kompetanse til å gjøre prosjektet. Denne ferdigheten er imidlertid ikke delt likt. Så person A er en ekspertforfatter mens person B kan administrere sosiale medier og også vet nok om PR. På den annen side har person C alle matematiske ferdigheter, men er ubrukelig for dette prosjektet.

Det er ikke alt.

Du merker også at person A er den mest motiverte. Men uansett årsak ser person B ut til å være veldig lav. Person C er helt uinteressert. La oss anta at person D og person E har et middelmådig nivå av ferdigheter og motivasjon for dette prosjektet.

I dette tilfellet er person A ikke noe problem i det hele tatt. Du forteller dem oppgaven deres og ber dem bringe den tilbake på forfallsdatoen. Det er nivå 1 i delegasjonen.

For person B må du veldig 'delta'. Du kan også trenge å 'selge' oppgaven for å øke inspirasjonsnivået til denne personen. Du vedtar nivå 4 av delegasjonen, så du ber dem konsultere deg et par ganger før fristen. På denne måten kan du kontrollere nøye at de fungerer greit.

Med person D og E kan du gå på nivå 2 eller 3. Så disse personene fortsetter å jobbe alene, men det kan være ett møte før fristen for å kontrollere fremdriften. Siden de ikke er de dyktigste for jobben, vil ett møte være akkurat nok til å holde dem på sporet.

Person C blir best utelatt hvis mulig. Ellers kan delegering på nivå 5 brukes. Kontinuerlig assistanse kan hjelpe denne personen til å lære en ny ferdighet og gi noe til prosjektet.